在20世紀80年代企業講求品質管理，管理采用工廠制，所以派生的傳統管理思想往往強調控制和效果，不關心效能和效率；組織結構常常是金字塔式，人只是一個機械而單一性的工作者。而現代化管理則強調授權、開放、培育能力和激情，組織的扁平化，人被視為一種人性化的知識工作者。面對新的生存考驗，進行企業再造成為生存發展的根本問題。
在企業進行革新再造過程中，由于中小型制造企業常以勞動密集型為主，產品的科技含量低，附加值低。很少進行產品的研究開發，所以在人才結構上存在，員工素質普遍低下。不管是企業老板，還是打工者，絕大多數都是放下“鋤頭”上“機頭”的農民；實現的是一種家族式甚至是一種家庭作坊式的企業經營管理模式。因為中小型制造業的特殊聘用機制，使得管理工作面向的是接受教育水平和素質層次較低的員工，這種體制下產生諸如員工自覺性有待提高、員工積極性很難調動、現代激勵機制不“兼容”等問題。
建立上下級“一視同仁”的約束機制
一套完善的規章制度是一個企業能夠生存發展的根本，一套完善的規章制度不僅對員工是一個約束機制對高層管理人員更是一種約束機制。而實事常常是高層管理者不同意你這個企業的各種規章制度對他們進行約束，這樣影響了制度的權威性和公平性，使得員工感到在企業不能受到尊重，心理的失衡造成無視企業制度。制定嚴格的約束機制不是目的，要讓他真正規范化體現在后續的執行力度上，所以在執行上高層管理人員必須做到以身作則，嚴格配合制度的執行。
廢除官僚的行政級別制度建立以市場為導向的薪酬機制
在薪酬制度上企業一般采用行政級別制，在這種制度下員工的發展是極為單向的，要想多賺錢只有“熬”級別，通過對中小型制造企業的崗位分析，其車間員工占一個相當大的比例，余下的或做技術的員工，或做銷售的員工，他們不可能都安排擔任行政的級別，在這種現狀下，上至高層領導、中至車間領導、下至普遍員工，三者繼續倚老賣老、抱殘守缺、繼續維系個人利益、裙帶利益和派系利益。要想清除這種不良的現象，必須廢除官僚的行政級別制建立以市場為導向的薪酬機制，在這種機制下，薪酬不再以行政級別為標準，而是以員工對企業創造價值大小為標準，這樣普遍員工在薪酬上可能達到跟高層領導一樣的級別，一方面在薪酬上員工得到足夠的改善，另一方面對他的事業成功感也有很大的幫助。
建立創新的激勵機制
首先在工資激勵上可以采用實行與績效掛鉤的浮動工資制，在保證員工拿到相對較高的工資的同時，仍然有一個更高的發展目標在指引著他們，為防止員工上進積極性不夠大的現象，在配套的績效考核的基礎上，還應建立合理的激勵約束機制，因為僅僅有激勵的辦法是不夠的，激勵和約束必須是一對伴生的措施，否則的話員工只想到拿到好處，沒有想到他會有什么危險，可以采用實行“末位淘汰制”。
此外，現在企業提倡用股權激勵這一方式激勵員工，從企業長遠利益的角度來看這一激勵方式是非常可取的，但長久以來我國中小型制造企業走的是一條自我積累式的發展道路，企業很少負債經營，基本上是利用企業自身利潤實現滾動發展。從這一發展模式我們可以看出，其資本結構單一，所以從企業的資本現狀及員工的素質現狀來分析，股權激勵并非最佳激勵方式。
著名的“馬斯洛需要層次論”認為人的最高需要是自我實現的需要，在國人傳統意識中實現了“五子”（孩子、房子、票子、位子和車子）即是最大需要，因此從企業員工的需要分析可采用“五子登科制”，這樣才能將員工的工作行為與員工的實際利益清晰化，從而提高員工的工作積極性。
另外為員工創造一種良好的企業氣氛、在上下級間營造即時互動的交流環境等等都是非常必要的。
建立員工參與管理的參與機制
企業的競爭力來自于內部和外部的資源整合能力，而企業組織內部的“全員智慧”是一種最直接的內部資源，也是最直接的免費資源。因此鼓勵員工參與管理并建立配套的參與體系，不僅能增強組織內部的溝通和協調能力，還能有效的提高生產力。
員工參與管理過程中有4個關鍵條件：
授權，即企業給員工一定的用以參與管理做出決策的權力。如任務安排，完成進度，工作方法等。
企業信息，包括來自企業內外部的短期規劃、業務調整、競爭對手情況等資料和數據。把企業信息即時互動的傳遞給員工使之作為決策參考，不僅提高了做出決策的有效性，還是企業組織內最有效的溝通手段。
知識體系，員工參與管理做出決策的質量取決于自身的知識體系。針對中小型制造企業全員素質低的現狀，企業在提高全員素質時給予的必要培訓一直是單方面的，而要想同員工達到互動，必須讓員工對現有的知識技能有種"本領恐慌"，這樣可以提高員工接受新知識的主動性。報酬，是企業對員工參與管理過程做出決策的認可和肯定，如果光有付出而沒有回報只會挫傷員工參與管理的積極性。
要想員工參與企業管理過程有效落實必須針對4個關鍵條件將參與過程制度化，只有這樣才能永久保持員工的參與熱情，調動員工的參與積極性，將員工利益同企業利益緊密聯系到一起。
員工參與管理的3種主要方式：1、品質參與式：由組織內部員工組成品質管理小組，因為他們身處在企業的技術層，對技術問題的解決、技術的改進最了解，而制造業中技術是產品參與市場競爭的基礎，因為由他們組成品質管理小組，定期開會，共同討論技術問題，探討問題的原因，提出解決建議以及實施解決措施。品管小組并相應承擔著解決質量問題的責任，對實際工作進行反饋并對反饋進行總結評價，最后品管小組還承擔著對員工進行技術培訓的責任。2、內部創業式。3、代表參與式：在某些特定的管理決策中并不適合全體員工都直接參與管理決策……
建立同企業體制配套的積極向上的企業文化
“員工真難管理，普遍素質低，對企業的事他們所持的態度‘事不關己，高高掛起’”、“員工自覺性真差，光知道用水就是不知道關水龍頭，警告了無數次都不頂事兒”……這些話在中小企業不知出現了多少次，制度是有了但一直不能起作用，原因何在？
這一直是管理人員所關注和急需解決的問題，能想到的解決方法無非是依靠有效的管理制度來完善員工的自律性。可結果常常是治標不治本，要想徹底從根本上解決這些問題，我們必須從營建一個極積向上的企業文化上入手。
從長遠來看，經濟競爭的最高層次是文化的競爭。企業文化是凝結在產品上的人類的智慧和精華，是滲透到企業運行全過程、全方位的理念、意志、行為規范和群體風格。強烈而和諧的企業文化對企業的生存發展具有至關重要的作用，即企業應有鮮明的價值觀，有明確的指導方針，有強烈的經營信念。結合中小型制造企業的現狀如同爬坡的球，它受到市場競爭和內部職工惰性作用形成的下滑力的作用，如果沒有止動力就會下滑，不進則退。而這個止動力對內就是整套企業文化的營建。
營建一個積極向上的企業文化的5種功能：1、具有導向功能；2、凝聚功能；3、激勵功能；4、約束功能；5、塑造形象功能。
有人說，可口可樂公司可以在一夜之間燒掉，但是只要把人留下，把“可口可樂”4個字留下，企業很快就能復蘇，從中我們看到只有企業文化才是企業的永續。
總之，企業文化的建設是一個系統工程，它不僅是一個企業原始文化積累的過程，更是一個連續的企業行為。
“沒有永續的企業，只有永續的市場”。面對中小型制造企業在人員管理方面的種種現狀，我與同路上的經營者們一直在想、一直在思索、一直在試圖總結和探索出企業發展的規律，面對市場的殘酷，總結和探索規律的最終目的是希望為我國的中小制造企業走出一條路來。
（濟寧迪爾建工有限公司 文章來源“價值中國”）
